Resumo

O papel de um Sponsor, ou Patrocinador é de extrema importância para qualquer projeto, ainda mais se o projeto envolver toda a empresa, de forma coorporativa. Um Sponsor pode assumir diversos comportamentos, ao longo do tempo, que variam devido às inúmeras mudanças que acontecem no seu dia-a-dia.

As responsabilidades assumidas pelo Sponsor podem resultar no sucesso ou no fracasso de um projeto, nas suas diferentes fases. Um dos grandes desafios do gerente do projeto é, portanto, conseguir que o desempenho do Sponsor seja o melhor possível.

Introdução

Acho que você nunca viveu uma dessas situações, mas que tal refletir um pouco sobre o seguinte cenário?

  • Empresa única na prestação de alguns serviços;
  • Grandes oportunidades perdidas por ineficiência na implantação de soluções vendidas aos clientes;
  • Clientes migrando do amor ao ódio;
  • Contratos indo por água abaixo;
  • Equipes trabalhando dia e noite;
  • Alto nível de conflito entre as áreas técnicas e a de vendas;
  • Executivos pressionados e/ou pressionando por resultados, sem conseguir atingi-los.

O que um executivo pode fazer para resolver todos esses problemas?

O Gerenciamento de Projetos, Programas e Portifólio pode ajudá-lo?

Como sua habilidade de liderança deve ser usada para reverter essa situação?

Neste case, iremos discutir os diversos mecanismos que o Gerente de Projetos pode utilizar para fazer com que o Sponsor o apóie da melhor forma possível, ajudando a resolver os problemas encontrados pelo projeto, na quebra de resistência a mudanças e no alcance de metas estratégicas.

Cenário

A CCWW é mais uma empresa americana que cresceu na garagem da casa de um de seus idealizadores. Cresceu tanto que, na época das privatizações no Brasil, conseguiu comprar uma empresa que atuava com serviços complementares aos seus. O seu objetivo era vender soluções, aumentando o leque de serviços oferecidos a outros países em outros países com os fornecidos no Brasil. A troca também foi interessante para a empresa brasileira, que passou a se chamar CCWW Brasil, pois ela aumentou sua carteira com novos produtos.

A CCWW Brasil foi formada com aproximadamente 60 pessoas, entre funcionários e terceiros, e atuava em São Paulo, Brasil, interagindo com mais de 50 empresas, entre clientes e fornecedores.

Alguns dos funcionários brasileiros encararam essa transação como uma ameaça à sua estabilidade, adquirida nos tempos em que a empresa era estatal, enquanto outros a enxergaram como um desafio que poderia trazer ótimos frutos.

A CCWW USA definiu algumas diretrizes:

  • Manteve a estrutura executiva original, visto que o Diretor Geral detinha muito conhecimento sobre o negócio e os clientes;
  • Não mudou a organização da empresa, mantendo as áreas da forma encontrada;
  • Não demitiu nenhum funcionário, mas também não promoveu ninguém;
  • Definiu metas a serem cumpridas, novidade até o momento na empresa.

Por outro lado, a CCWW USA não identificou alguns problemas que, a partir daquele momento, viriam a prejudicar muito várias de suas metas:

  • A equipe brasileira era estritamente técnica e gerenciava projetos diariamente, de forma desestruturada, interagindo com fornecedores e clientes de grande porte;
  • Boa parte dos profissionais técnicos era terceirizada e um pouco discriminada pelos outros funcionários;
  • Seus sistemas, processos ou job descriptions não eram documentados;
  • A Gerência de RH era exercida por profissional sem formação para tal;
  • A Gerência de Produtos não sabia muito bem o que seu mercado queria e, conseqüentemente, não desenvolvia os produtos adequados para atendê-lo;
  • A Gerência de TI ficava perdida entre as prioridades, pois tinha que tentar acompanhar os problemas do dia-a-dia, dar suporte aos clientes e desenvolver novos produtos;
  • A Gerência de Vendas fechava contratos que não conseguia cumprir, pois as áreas técnicas não entregavam o acordado, nos prazos. Esse fato causava grandes desgastes com os clientes;
  • O Gerente de TI, apesar de muito esforçado, ficava sem saída, no meio de toda essa desorganização. Sua equipe seguia seus passos, mas nem todos eram alinhados com suas idéias.

Projeto

O Gerente de TI conhecia superficialmente o assunto Gerenciamento de Projetos e tinha participado de uma experiência de sucesso, trabalhando em conjunto com um Project Management Office – PMO.

Visualizando que essa experiência poderia ajudar na solução dos problemas acima descritos, propôs ao Diretor Geral desenvolver um projeto para implantação de um PMO na CCWW Brasil. Seu principal objetivo era poder visualizar todos os projetos da empresa e, a partir do seu acompanhamento, melhorar cada vez mais seus resultados.

O Diretor Geral da CCWW Brasil gostou da idéia e a vendeu para CCWW USA, que aprovou o projeto e a alteração da estrutura organizacional para suportá-lo. A CCWW Brasil passou a ter um PMO ligado à Gerência de TI e contratou, no mercado, um profissional para estruturá-lo e gerencia-lo.

A experiência, entretanto, não foi das melhores, pois com o passar de alguns meses o Gerente de TI percebeu que o profissional contratado não era tão bem preparado para a função quanto o esperado. Pior do que isso foi descobrir que ele, Gerente de TI, também não era tão preparado assim para selecionar um profissional desse tipo.

Além disso, por estar subordinado funcionalmente à Gerência de TI, o PMO não tinha a autonomia necessária para controlar e apontar os problemas em todos os projetos, corporativamente, como era a proposta inicial. Diferente do desejado conseguia apresentar apenas visões parciais dos projetos.

O Gerente de TI mudou, então, sua estratégia e convenceu o Diretor Geral e a CCWW USA a aprovarem um PMO Corporativo, ligado diretamente à Diretoria Geral. Nesse novo modelo, buscou a ajuda de uma empresa de consultoria, especializada no assunto, que gerenciou o projeto Implantação de PMO Corporativo.

O Gerente de TI tornou-se o Sponsor do projeto e pensou que agora todos os problemas dos projetos da empresa estariam resolvidos. Felizmente, ele agora poderia voltar a pensar somente nos problemas de sua área… Será que ele estava certo?

Descrição do Projeto Implantação de PMO Corporativo

ANO 1 – Sponsor = Gerente de TI

Numa primeira avaliação, ficou constatado que a CCWW Brasil não tinha, dentro dos seus quadros, pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portifólio. Logo, ficou definido que a melhor solução para o desenvolvimento do projeto Implantação de PMO Corporativo era:

  • Terceirizar a Gerência do PMO, provisoriamente, até que ele estivesse estruturado;
  • Capacitar os profissionais da CCWW Brasil para trabalharem no PMO;
  • Após a estruturação do PMO, contratar um novo gerente para ele.

1ª Etapa: Análise de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portifólio

Um modelo específico para esse projeto foi desenvolvido baseado nos padrões sugeridos por Harold Kezner, em Project Management Maturity Model, e por J. Kent Crawford, no livro The Strategic Project Office – A Guide to Improving Organizational Performance. Ele foi composto por um questionário com 100 perguntas sobre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portifólio (processos, pessoas e ferramentas).

Na época, o OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model, ferramenta desenvolvida pelo PMI – Project Management Institute para Análise de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portifólio, que hoje atenderia muito bem a essa etapa do projeto, ainda não havia sido lançada.

Um especialista de cada área da CCWW Brasil respondeu ao questionário, fazendo comentários gerais muito úteis, que complementaram o mapeamento com informações sobre:

  • Conflitos existentes; – Insatisfações particulares;
  • Sugestões para soluções dos problemas;
  • Áreas mais carentes de gerenciamento.

As iniciativas em desenvolvimento e os principais problemas foram identificados e explorados. As oportunidades de melhoria foram diagnosticadas e um plano, com as ações priorizadas, foi aprovado.

Com o intuito de sensibilizar toda a organização sobre a mudança que estava sendo proposta, decidiu-se por dividir o projeto em módulos, definindo entregas parciais e mostrando os benefícios por partes. Tudo isso foi feito de forma gradativa e natural.

Nesse ponto, qual era o importante papel do Sponsor?

O Gerente de TI fez uma Reunião de Kick-Off, deixando claro para toda a organização seu engajamento e seu papel como Sponsor no projeto.

O Diretor Geral participou da reunião e comunicou como o Plano de Ação e os próximos passos fariam parte das metas estratégicas para a CCWW Brasil.

2ª Etapa: Seleção de Gerentes de Projetos

A seleção dos Gerentes de Projetos para o PMO foi feita pelo Gerente de TI, a partir da avaliação de profissionais com perfil adequado para a função. A idéia era testar alguns profissionais das áreas mais significativas que, aparentemente, apresentavam algumas habilidades como liderança, facilidade de comunicação e de negociação. Posteriormente, esses profissionais seriam capacitados com conhecimentos técnicos em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio. Essa estratégia foi adotada para minimizar uma natural resistência ao projeto, caso a equipe do PMO fosse totalmente terceirizada.

Primeira pergunta que os futuros Gerentes de Projetos fizeram: “Vou ser promovido?”.

Primeira pergunta que os não selecionados fizeram: “Eles serão nossos gerentes?”.

Mais uma vez, o Sponsor procurou deixar muito claro qual seria o papel de cada um no projeto, quais os ganhos para a empresa e para cada indivíduo. Entretanto, esses ganhos não foram tangibilizados e essa conscientização deveria ter tido continuidade.

Como os Gerentes de Projetos exerciam essa tarefa somente parte do dia, também ficou difícil para eles – e para o resto da organização – entender quando eles estavam Gerentes de Projetos e quando estavam técnicos.

O resultado foi que alguns dos Gerentes de Projetos assumiram o papel com certa arrogância enquanto outros não vestiram a camisa como deveriam.

3ª Etapa: Desenvolvimento de Metodologias para Gerenciamento de Portifólio e de Projetos

A Metodologia para Gerenciamento de Portifólio foi desenvolvida em conjunto com todos os especialistas de cada área que participaram da etapa de Análise de Maturidade. Dessa forma, também iniciava o processo de comprometimento de todos com a Metodologia.

Foram desenvolvidos processos, formulários e relatórios para:

  • Iniciação e Acompanhamento do Portifólio;
  • Seleção e Priorização de Projetos;
  • Aprovação de um Novo Projeto.

A Metodologia para Gerenciamento de Projetos foi desenvolvida utilizando como base o PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge, do PMI – Project Management Institute, e com a participação dos futuros Gerentes de Projetos selecionados. Cada área de conhecimento (por exemplo: escopo, tempo, custos, etc.) foi detalhada separadamente.

O processo para o desenvolvimento da Metodologia teve início com um treinamento do capítulo do PMBOK correspondente à área de conhecimento em questão. Os Gerentes de Projetos tinham a missão de estudar e explorar cada capítulo, comparando-o com os processos já existentes na CCWW Brasil e, somente a partir dessas ações, poderia, elaborar os novos processos. Foram desenhados processos, formulários e relatórios para:

  • Gerenciamento de Escopo – Declaração de Escopo;
  • Gerenciamento de Tempo – Cronograma;
  • Gerenciamento de Custos – Orçamento.

4ª Etapa: Treinamento da Metodologia para Gerenciamento de Projetos e Portifólio

Todos os que participavam em projetos, de alguma forma, foram treinados no uso da Metodologia, na medida em que ela ia sendo desenvolvida.

5ª Etapa: Implantação da Metodologia para Gerenciamento de Projetos e Portifólio

Na medida em que a Metodologia ia sendo finalizada e as equipes treinadas, os Gerentes de Projetos tinham a obrigação de passar a utilizá-la, para os projetos novos e os em andamento.

Seria esse o momento onde os resultados deveriam começar a aparecer. Havia chegado a hora de colocar a mão na massa e planejar, acompanhar e controlar todos os projetos.

Entretanto, a situação começou a ficar complicada. Os Gerentes de Projetos recém-formados, nem todos com o perfil adequado, com medo dos conflitos, começaram a abrir mão do uso da Metodologia e a não cumprir suas tarefas. A resistência à Implantação do PMO começou a aparecer, mas ainda não prejudicava o projeto.

O que fazer? Desistir do projeto?

O Sponsor decidiu então que era necessário contratar alguns Gerentes de Projetos seniors no mercado para trocarem experiência com os mais novos. E assim, foi feito.

ANO 2: Sponsor = Diretor Geral

No início do 2º ano do projeto, o Gerente de TI recebeu um convite para mudar de empresa e pediu demissão. Por alguns meses e enquanto ele não foi substituído, a área de TI ficou sendo administrada pelos seus coordenadores mais experientes. Diante dessa situação, o Diretor Geral assumiu o papel de Sponsor do projeto de Implantação do PMO.

O PMO tinha perdido um importante aliado! Em compensação, o apoio do Diretor Geral ao projeto era total.

O novo problema era que o seu conhecimento em Gerenciamento de Projetos não era tão bom, o que dificultava bastante o seu entendimento do papel que deveria exercer como Sponsor. Outro fator crítico era o pouco tempo que ele tinha para destinar a essa tarefa.

A consultoria, então, entendeu que a melhor estratégia era fazer um trabalho de conscientização lento, mas contínuo, apresentando resultados sempre atualizados ao Diretor Geral.

Em reuniões semanais, ele passou a receber esses novos relatórios, que o apoiavam em decisões corporativas e forneciam informações sobre todos os projetos da empresa. Isso só foi possível, graças à implantação das Metodologias, que proporcionavam dados sobre:

  • Carteira de projetos (classificação, acompanhamento, resultados, etc.);
  • Problemas individuais e comuns aos projetos, com sugestões de soluções corporativas para eles;
  • Riscos comuns aos projetos;
  • Avaliação das metas estratégicas e dos seus resultados alcançados, a partir dos projetos.

Os problemas da CCWW Brasil em relação a projetos começaram desaparecer!

O problema causado pela substituição do Sponsor estava resolvido!

O Diretor Geral apoiava o PMO e, durante alguns meses, ele caminhou muito bem!

ANO 2: Sponsor = Novo Gerente de TI

Como era esperado, chegou o grande dia em que foi contratado um novo Gerente de TI. Muito experiente na sua função, ele chegou com muita força e prestígio. Recebeu carta branca para fazer várias mudanças e, no primeiro momento, deu apoio total ao PMO seguindo a orientação do Diretor Geral.

Mas, com o tempo, mostrou muito desconforto com o fato de o PMO demonstrar para toda a empresa os resultados, não tão bons, decorrentes da atuação da área de TI nos projetos. Paulatinamente, ele foi mudando de posição, implantando muitas mudanças na Gerência de TI, contratando vários novos profissionais de seu conhecimento e despedindo vários outros antigos.

Conseguiu anexar à sua área a Gerência de Produtos, que estava sem um gerente próprio na época, e tentou fazer o mesmo com o PMO. Não conseguindo, pois essa estrutura organizacional, com o PMO subordinado a uma das Gerências e não à Diretoria Geral, já havia fracassado, mudou o discurso de apoio e passou a adotar medidas que visavam diminuir a sua atuação, tais como:

  • Classificação de quase todos os projetos das Gerências de TI e de Produtos – maior parte dos projetos da empresa – como finalizados ou como ações de dia-a-dia, evitando assim o acompanhamento dos mesmos pelos Gerentes de Projetos. Com isso, houve redução brusca das atividades do PMO;
  • Apoio às antigas resistências dos recursos internos, convocando-os para reuniões nos mesmos horários das reuniões do PMO, sem comunicação prévia ou envio de representantes. Assim, o PMO não conseguia mais obter e, conseqüentemente, consolidar informações atualizadas para fornecer ao Diretor Geral;
  • Solicitação ao PMO de atividades estritamente operacionais, como geração de relatórios não previstos pela Metodologia, específicos para seus projetos, sob a sua coordenação, tirando toda a autoridade e alterando o objetivo do PMO;
  • Argumentação de que o PMO não era mais necessário, pois, a partir daquele momento, ele, Gerente de TI, com suas mudanças, resolveria todos os problemas existentes nos projetos da CCWW Brasil.

E agora? O que fazer diante de um Sponsor com essa postura?

Nessa época, o Diretor Geral viajava muito para a sede da CCWW USA para tratar assuntos estratégicos tais como:

  • Implantação de novos produtos da CCWW USA no Brasil;
  • Integração dos serviços da CCWW Brasil com os da CCWW USA.

Logo, seu foco estava voltado para outras questões e, apesar do esforço do PMO em informá-lo, ele não percebeu os indícios que mostravam claramente que os problemas que foram resolvidos no primeiro ano e no início do segundo, voltavam agora a se agravar, fazendo com que a CCWW Brasil tivesse que enfrentar:

  • Clientes trocando para outro fornecedor;
  • Alto turn-over;
  • Prejuízos financeiros gerados por ineficiências;
  • Questões jurídicas;
  • Conflitos internos;
  • Produtos sem nenhum cliente.

Após várias tentativas de mudar a situação, o PMO acabou sem função, como tantos outros em diversas empresas.

E, já que nessas condições, seria impossível conseguir continuar agregando valor à CCWW Brasil, a consultoria propôs interromper o projeto naquele momento, optando por não continuar com ele já que não tinha uma condição essencial para o seu sucesso:

UM SPONSOR ENVOLVIDO E COMPROMETIDO!

Perguntas para discussão

  1. Qual o papel e a responsabilidade do Sponsor em todos esses sucessos e fracassos?
  2. Ele sabia realmente qual era o seu papel? Ele o assumiu?
  3. Como informá-lo? O que fazer para comprometê-lo?
  4. Ele sabe quanto gastou com esse projeto? Ele sabe quanto deixou de ganhar com a sua paralisação?
  5. Existe solução quando as intenções não são éticas?
  6. Mas se você conseguir passar por todos esses obstáculos, qual a melhor forma de comemorar com ele os sucessos?

Conclusão

O Sponsor de um projeto deve saber exatamente qual o seu papel para o sucesso ou fracasso de um projeto. Caso isso não aconteça, o Gerente de Projetos tem a responsabilidade de sensibilizá-lo e comprometê-lo. Fazer isso nem sempre é fácil.

Um executivo está sempre focando resultados e esse deve ser o caminho escolhido pelo Gerente de Projetos para conseguir o seu apoio. Quando o valor agregado de um projeto está bem definido e alinhado com as metas estratégicas de um executivo, será muito mais fácil trazê-lo para o seu lado.

Um Sponsor nem sempre sabe qual é o seu papel no processo e, por isso, muitas vezes ele não o assume. A rotina de um executivo é cheia de mil atividades mais importantes e, por isso, é muito fácil ele esquecer o projeto.

Assim como todos os outros stakeholders, ou envolvidos, de um projeto, o Sponsor também precisa ser treinado para a função. O Sponsor tem que ser integrado e conscientizado de suas funções. Cabe ao Gerente de Projetos incluí-lo em todas as fases do projeto, combinando reuniões para discutir problemas cujas soluções estão fora da sua alçada.

Ah! E o mais importante: o Gerente do Projeto não deve esquecer de apresentar os resultados, pois eles são as principais fontes de motivação para uma atuação efetiva do Sponsor.

Dessa forma, a comemoração será a etapa mais esperada do projeto!

Palavras-chaves

Sponsor, Patrocinador, PMO, Project Management Office, Gerenciamento de Portifólio, Gerente de Projetos, Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Bibliografia

  • Advanced Project Portfolio Management and the PMO – Gerald Kendall
  • Advanced Project Management Office – Parviz Rad
  • The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance – J. Kent Crawford
  • Creating the Project Office – Randall Englund, Robert Graham, Paul Campbell Dinsmore
  • Project Management – A Systems Approach to Planning, Schedulling, and Controlling – 8th Edition – Harold Kerzner