Autoras: Christina Barbosa e Sonia Lopes

Na visão tradicional, um projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Ele é elaborado progressivamente, realizado por pessoas, limitado por recursos específicos e deve ser planejado, executado e controlado.

Para passar a contemplar a sustentabilidade, um projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado SUSTENTÁVEL exclusivo. Ele é elaborado progressivamente, realizado por pessoas, limitado por recursos definidos, devendo ser planejado, executado e controlado de forma SUSTENTÁVEL.

Um produto, serviço ou resultado SUSTENTÁVEL é aquele que causa impactos sociais, ambientais positivos além dos econômicos. Planejar, executar e controlar um projeto de forma SUSTENTÁVEL significa que as alternativas para o seu desenvolvimento levarão em conta tanto a redução de externalidades negativas quanto a maximização das positivas. E o ideal é que tudo isso seja associado aos ODS – Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis.

É verdade que nem sempre isso é possível.

MAS QUANTO MAIS A ORGANIZAÇÃO CONSEGUIR REALIZAR PROJETOS SUSTENTÁVEIS DE FORMA SUSTENTÁVEL, MAIS ELA PRÓPRIA SE TORNARÁ SUSTENTÁVEL!

Todo projeto, pertencente a um programa ou não, deve ter sido incluído em um portfólio sustentável somente para atender aos critérios que o aprovaram. Assim, é muito importante que ele tenha sido vendido internamente ou, eventualmente, para um cliente externo, com os seus objetivos claramente definidos, incluindo os relacionados com a sustentabilidade.

Logo, na fase de iniciação, o termo de abertura deve conter os objetivos estratégicos tradicionais e sustentáveis, “herdados” dos processos de avaliação de ideias para o portfólio e de estruturação do programa a que ele eventualmente pertence. Os indicadores e metas correspondentes deverão ser usados na avaliação de desempenho e na demonstração de resultados, pelo gerente do projeto.

Na fase de planejamento, cada plano auxiliar tradicional que compõe o plano de gerenciamento do projeto, deve ter uma abordagem específica relacionada aos impactos sociais, ambientais e/ou econômicos positivos. Para exemplificar, citamos somente um aspecto dentre tantos, para cada área de conhecimento:

  •  Stakeholders – Especialistas em finanças devem contribuir alinhados com os de sustentabilidade para garantir os aspectos relacionados à valoração e resultados financeiros positivos do projeto em médio e longo prazo. Esses profissionais podem apontar alternativas inovadoras, muito diferentes daquelas usadas pelos que desconhecem o assunto sustentabilidade e costumam seguir por caminhos tradicionais, já utilizados anteriormente.
  • Escopo – Entregas relacionadas aos indicadores sustentáveis (KSI – Key Sustainability Index) que serão medidos, têm que ser consideradas. Isso garantirá a transparência e a rastreabilidade dos resultados.
  • Tempo – Todos os pacotes de trabalho ou entregas do projeto, sustentáveis ou não, podem ser desenvolvidas a partir de alternativas consideradas sustentáveis. Elas serão representadas por atividades que geram impactos socioambientais positivos ou minimizam os negativos.
  • Recursos – Práticas relacionadas a emprego, relações de trabalho, saúde e segurança, capacitação, diversidade, direitos humanos são desejadas e configuram indicadores de sustentabilidade (KSI) que podem demonstrar impacto social positivo da organização. As práticas devem fazer parte do planejamento de recursos, refletindo nos papéis da matriz de responsabilidades, e devem contar com pessoas que tenham afinidade com sustentabilidade.
  • Custos – O orçamento do projeto não deve ser considerado isoladamente, mas sim relacionado ao resultado financeiro do projeto, ao longo do seu ciclo de vida e de seus produtos. Dependendo do período a ser considerado, o resultado pode se apresentar como negativo, mas um fluxo de caixa mais longo pode positivá-lo demonstrando lucro, ao invés de prejuízo.
  • Qualidade – O objetivo de gerenciar a qualidade em um projeto é buscar um grau de excelência, tangibilizado em indicadores (KPI e KSI), que atendam aos requisitos definidos e acordados com os stakeholders. Se a organização é madura em sustentabilidade, muitos KPIs e KSIs são definidos em um planejamento estratégico sustentável e no planejamento do portfólio sustentável.
  • Riscos – Quando tendências emergentes sustentáveis foram alternativas escolhidas para concepção e condução do projeto, devem ser tratadas como oportunidades novas de realização que contêm um nível de risco embutido. Riscos relacionados a aspectos tanto econômicos como sociais e ambientais devem ser definidos e respostas específicas para eles, analisando seus efeitos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, na organização e na comunidade em geral têm que ser planejadas.
  • Contratações – Não adianta uma organização ter a preocupação com a sustentabilidade do seu projeto se o fornecedor que está participando dele não pensar do mesmo jeito. É lógico que cada fornecedor tem o seu tempo para aumentar sua maturidade em sustentabilidade, mas quem contrata tem a oportunidade de estimular essa mudança, promovendo uma corrente de práticas sustentáveis em toda a cadeia de valor.
  • Comunicações – Parece óbvio, mas muito tempo e dinheiro são gastos com relatórios desnecessários, cheios de informações inúteis, sendo enviados para muitas pessoas que não vão usá-los para nada e, pior, muitas vezes impressos. Custos com elaboração, impressão, envio, leitura e descarte são altos e desnecessários! As reuniões mal planejadas são outra fonte de desperdício! Salas de reunião, energia elétrica, água, café, tempo das pessoas, além de elaboração, envio e leitura de pautas e atas, que geram custos exorbitantes que, se não mensurados, oneram o projeto, mas não são visíveis e não geram resultados.
  • Integração – Todas as fases do ciclo de vida de um projeto sustentável, desde a ideia até a operação assistida, desde a análise de viabilidade até os relatórios integrados, irão contemplar os mesmos aspectos indicadores de sustentabilidade (KSIs).

Na fase de execução e controle, o planejamento é executado e os indicadores (KPI s e KSIsmensurados. Resultados dos indicadores, assim como o status, informação de comparação entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado, tendências, etc. são acompanhados para que se possam tomar ações preventivas e corretivas para que os objetivos do projeto sustentável possam efetivamente ser alcançados. Lições aprendidas são coletadas, discutidas e registradas para que possam ser repetidas ou evitadas, maximizando efeitos positivos e reduzindo negativos. No encerramento de fases ou do projeto sustentável, entre outros aspectos, todas as informações relevantes são consolidadas, para que possam ser divulgadas em um relatório de encerramento e, também, para construir uma base de dados, que será muito valiosa para novos projetos sustentáveis.

O Modelo GES – Gestão Estratégica de Sustentabilidade da By Conn propõe que o ciclo de vida de um projeto seja acrescido da OPERAÇÃO ASSISTIDA do produto, serviço ou resultado sustentável. Essa estruturação garantirá que os impactos positivos sejam mantidos mesmo após a finalização do desenvolvimento do projeto e transição para seus futuros usuários. Os indicadores utilizados para seleção e priorização do projeto em questão serão fundamentais para o acompanhamento e controle dos resultados prometidos na fase de planejamento do portfólio que aprovou o projeto.

Não vale a pena tornar a gestão do seu projeto sustentável? Achou complexo? Sabia que dá para fazer isso tudo de forma ágil?